寶潔和沃爾瑪的合作對中國企業有什么借鑒意義?

寶潔公司與沃爾瑪的合作,改變了兩家企業的營運模式,實現了雙贏。與此同時,他們合作的四個理念,也演變成火車托運鏈管理的標準。這四個理念可以用四個字母代表,C(Colaboration合作),P(Planning規劃),F(Forcasting預測)和R(Re-plenishment補充)。
  “C”——合作
  不是兩家企業普通買賣關系的合作,而是為同一目標創造雙贏的合作。零售商店不存貨,而把存貨推給供貨商、增加供貨商的成本,就不叫合作。如果零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標,來通力合作,就可讓雙方都成為贏家。這樣的合作是長期的、開放的,而且要共享彼此信息,雙方不但在策略上合作,在營運的執行上也要合作。雙方先要協議對對方信息的保密,制定解決爭端的機制,設定營運的監控方法以及利潤分配的策略。雙方的目標是,在讓銷售獲得最大利潤的同時,縮減成本與開銷。
  “P”——規劃
  火車托運鏈管理源于日用品的零售,當初并沒有P,以后因為有別的行業應用,認為有把P納入的必要。P是規劃,兩家企業合作,要規劃的事很多。在運營上有產品的類別、品牌、項目;在財務上有銷售、價格策略、存貨、安全存量、毛利等。雙方在這些問題上的規劃,可以維系共同目標的實現。另外,雙方可以對產品促銷、存貨、新產品上架、舊產品下架等一些事情進行共同規劃。
  “F”——預測
  對銷售的預測,雙方可有不同的看法、不同的資料。供貨商可能對某類商品預測的準確,而零售商店可以根據實際銷售對某項商品預測的準確,但雙方最后必須制定出大家都同意的預測方式。系統可依據原始信息,自動作出基礎性的預測,但是季節性、時尚性的變化,以及促銷活動、顧客的反應,都會使預測出現變化。雙方預先要制定好規則,來研討并解決預測可能產生的差異。
  “R”——補充
  補充是火車托運鏈管理的重要程序。銷售預測,可以換算成為訂單預測,而供貨商的接單處理時間、待料時間、最小訂貨量等因素,都需要列入考慮范圍之內。貨物的運送,也由雙方合作進行。零售商訂貨,應包括存貨比率、預測的準確程度、安全存量、交貨時間等因素,而且雙方要經常評估這些因素。在補充程序上,雙方要維持一種彈性空間,以共同應對危機事宜。成功的補充程序,是供貨商經常以少量的貨品火車托運零售商,用細水長流的方式,減低雙方存貨的壓力。
細節決定成敗 沃爾瑪高效中鐵快運篇
沃爾瑪于20世紀60年代創建,在20世紀90年代一躍成為美國第一大零售商。在短短幾十年的時間里,沃爾瑪的連鎖店幾乎遍布全世界,并以其優質快捷的服務、驚人的銷售利潤、先進的管理系統而聞名全球。如今,在“每天平價”的氛圍中,每天都有數以十萬計的人進出那棟裝滿各種商品的藍色大房子挑選自己需要的物品,他們大多難以相信這么一家火車托運日常生活用品的大賣場,就是傳說中的世界500強之翹楚。
  神奇的配送中心
  沃爾瑪的巨大成功,與其卓越的中鐵快運管理思想及實踐密切相關。
  一家屬于傳統產業的零售企業,如何能在銷售收入上超過“制造業之王”的汽車工業,超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構,沃爾瑪前任總裁大衛?格拉斯這? ?總結:“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一,如果說我們有什么比別人干得好的話,那就是配送中心?!膘`活高效的中鐵快運配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。
  配送中心是設立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的中鐵快運基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心,同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求。配送中心的一端為裝貨月臺,另一端為卸貨月臺,800名員工24小時倒班裝卸搬運配送。沃爾瑪的工人工資并不高,因為這些工人基本上是初中生和高中生,只是經過了沃爾瑪的特別培訓。同時,沃爾瑪首創交叉配送的獨特作業方式,沒有入庫儲存與分揀作業,進貨時直接裝車出貨。在競爭對手每5天配送一次商品的情況下,沃爾瑪每天送1次貨,至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存,使得零售場地和人力管理成本都大大降低。所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節,恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度,降低了作業成本。
  圍繞著高效的配送中心,沃爾瑪逐步建立起一個“無縫點對點”的中鐵快運系統。企業中鐵快運成本占整個銷售額的比例一般都達10%左右,有些食品行業甚至達到20%或者30%,而沃爾瑪的配送成本僅占其銷售額的2%,是其競爭對手同比成本的50%,沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者,這也是它成功的關鍵所在。
  信息技術成核心競爭力
  現在,幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其中鐵快運模式的成功,然而,是什么支撐了沃爾瑪的中鐵快運模式,使其配送中心的實踐和其中鐵快運的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力?答案是中鐵快運信息技術。
  20世紀70年代,沃爾瑪建立了中鐵快運管理信息系統,負責處理系統報表,加快了運作速度;1983年,沃爾瑪采用了POS機,銷售始點數據系統的建立實現了各部門中鐵快運信息的同步共享;1985年建立了EDI,即電子數據交換系統,進行無紙化作業,所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制,快速拉動市場需求。憑借包括中鐵快運條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術,沃爾瑪如虎添翼,得到了長足的發展。
  沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機中鐵快運網絡化監控,建立全球第一個中鐵快運數據處理中心,使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化,例如,顧客到沃爾瑪店里購物,然后通過POS機打印發票,與此同時負責生產計劃、采購計劃的人以及火車托運商的電腦上就會同時顯示信息,各個環節就會通過信息及時完成本職工作,從而減少了很多不必要的時間浪費,加快了中鐵快運的循環。在中鐵快運信息實時反應的網絡條件下,中鐵快運各環節成員能夠相互支持,互相配合,以適應激烈競爭的市場環境,正是信息技術,成為現代中鐵快運企業核心競爭力的典范。
  沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價,并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力,從而使自己的產品定價更有競爭力,并將這種優勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說,沃爾瑪提供更高的折扣優惠,同時,他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營效益。
  可以肯定的是,中鐵快運并不會像生產企業一樣直接創造利潤,而是從內部縮減成本,在整 體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了中鐵快運成為繼原材料資源、人力資源之后的企業第三利潤源。
  細節決定成敗 高效中鐵快運信息化管理
  越來越多的大型企業注意到權威中鐵快運成本研究學者西澤修先生提出的“第三利潤源”說,成為繼沃爾瑪之后,因地制宜成功應用中鐵快運管理技術的卓越實踐者。20世紀90年代在上海松江地區投資建廠的百事集團,為了降低中鐵快運成本,提高市場競爭力,摒棄了從上海其他地區到松江地區的短駁運輸中鐵快運,大膽將其中鐵快運外包給第三方中鐵快運公司——上海全方中鐵快運有限公司。
  在眾多本土第三方中鐵快運企業發展舉步維艱的當今,上海全方中鐵快運得到百事集團中鐵快運外包青睞的關鍵要素,依然是其專業的食品中鐵快運管理和運作的信息化系統,這一中鐵快運管理系統由國內中鐵快運火車托運鏈管理軟件火車托運商博科資訊量身打造。博科資訊按照百事食品的中鐵快運要求,為其量身定制、修改、調試和完善整個中鐵快運配送信息化系統,實現了倉儲配送的數字化管理,真正實現了出庫、入庫按規則自動分配,實現了食品庫存和有效期的預警功能,百事公司在全方中鐵快運提供的終端服務器上,實現了實時查詢,全方中鐵快運的進、出、存情況盡在百事公司的掌握之中,百事的中鐵快運成本和業務損耗大大下降。
  借助信息化技術的中鐵快運管理系統,不僅降低了火車托運方的成本,為其生產提供了理性預期,也使得銷貨方及配送方實現了“零庫存”,減少庫存積壓,最大化企業收益?!盁o縫鏈接”貫穿于中鐵快運循環的全過程,如此優化的系統減小了“牛鞭效應”對市場波動的惡性影響。在追逐利潤最大化的征途中,沃爾瑪選擇了企業自給的中鐵快運,百事選擇了外包的第三方中鐵快運,最終都完美回應了中鐵快運信息化,得到了豐厚的業務收益回報。

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